Seni Boşuna mı Yönetici yaptık ?

Sakin bir pazar sabahı, elimde çayımla Harvard Business Review’daki makaleleri okumaktayım. Deneyimli çalışanlar ile koçluk üzerine bir yazıyı okurken, uzun zamandır üzerinde düşündüğüm bir konu kafamda yeniden belirdi. Yıllardır kurumlarda hem eğitmen hem de danışman olarak çalışmaktayım; özellikle son 4 senedir finans-bankacılık sektöründe giderek artan sıklıkta duyduğum bir cümle beni fena halde tedirgin ediyor;:

“Seni boşuna mı yönetici yaptık? Artık onu da sen bulacaksın”

Tabii sadece finans sektöründe değil, diğer tüm rekabetçi ve talepkar sahalarda da duyarsınız bu cümleleri. Üst Yönetici, altındaki yöneticiye söyler bu cümleyi. Nasıl bir yalnızlaşma ve yalnız bırakılma durumudur bu, değil mi?

“Sen Çözeceksin” 

Bir taraftan övgü var gibi, “bak ne güzel terfi ettirdik seni, biz potansiyeli tanırız.”

Bir taraftan tehdit var, “yapmazsan yapacak başkaları da var!”

Bir taraftan bıyık altından gülme var, “yaaa bak gördün mü, biz yıllardır böyle çalışıyoruz...”

Bir taraftan bedel ödetme var, “çok istedin, oldun – hadi çalış bakalım şimdi.”

Ama en çok da ne var, biliyor musunuz? Bilmeme – yardım edememe – acizlik.

Aslında üst yöneticinin koçluk yapmasını beklediğimiz bir anda gelir bu cümle ve her iki tarafı da yaralar maalesef. Acizlik var, çünkü üst yönetici de bilmiyor o problemin nasıl çözüleceğini, ona da zaten bir üstünden delege edilmiş durumda. Tam da kendisini şanslı hissediyordu halbuki, artık bu tarz problemlerle doğrudan ilgilenmeyeceği için. Önceki görevini diğerlerine göre başarı ile çözmüş, kendisini kuruma kanıtlamış ve terfisini almıştı. Şu anda kendisinden beklenen önceleri daha küçük ve dar bir pencereden bakarak çözdüğü zorluklara artık daha yukarıdan bakmak ve eski pozisyonunda olan diğer yöneticilerin problemlerini çözmesini sağlamak. Ancak yapmıyor – yapamıyor. Muhtemelen önceki pozisyonunda da mükemmel çözemiyordu ancak içlerinde ki en iyisi de oydu.

Ve bu yüzden aldığı terfi aslında belki de en büyük yenilgisi olacak.

Kurumun İnsan Kaynakları bölümünün yaptığı değerlendirme merkezleri, 360’lar ile yeni atanmış yöneticilerinin hangi yetkinlikleri geliştirmelerine ihtiyaç duyduklarını görüyor; belirsiz durumlarda problem çözme, baskı altında karar verme, büyük resmi görme, analitik düşünme… Üst yönetici ile paylaşıyor durumu, geribildirim veriyor. Üst yöneticinin ilk tercihi ne oluyor? Yollayalım hemen bir eğitime, dönünce mucizevi bir şekilde düzelsinler. Sonra eğitim duyurusu geliyor yeni yöneticiye. Bu arada Üst yöneticinin haberi de yok, astının ne zaman eğitime gideceğinden, eğitimin hangi konular için olacağından. Sonra, ofise, birime, şubeye geldiğinde bakıyor ki ast yöneticisi yok,

• soruyor “nerede” diye,
• cevabı alıyor “eğitimde” diye,
• içinden söyleniyor “tam da zamanını bulmuşlar eğitime yollamak için” diye…

Ast Yönetici eğitimden dönüyor, zaten kafası karışıktı – şimdi de ideal dünya örnekleri ile doldu kafası, yapılması gereken diye anlatılan ancak kendi dünyasına nasıl uyarlanacağını hiç kestiremediği bir sürü örnek-analiz aracı-yap-yapmalar; iyice karıştı kafası. Aslında ihtiyacı şu; birisinin – tercihen yöneticisinin kendisine el vermesi-yol göstermesi, biraz koçluk biraz da mentorluk. Tüm bunlarla dönüyor işe, sonra kaldığı yerden aynen devam ediyor. Eğitimde olanlar eğitimde kalır!

Sonra dönemsel değerlendirmeler, kampanya sonuçları, rekabet verileri gelmeye başlıyor. Üst yönetici zaten farkında yolunda gitmeyen işlerin, düşük performansın. Ve şimdi karşı karşıya oturduklarında o muhteşem cümle çıkıyor üst yöneticinin ağzından:

“Seni boşuna mı yönetici yaptık? Artık onu da sen bulacaksın”

Halbuki ast yöneticinin yetkinliği henüz yeterli değil bu karmaşık problemleri çözmeye. Evet, diğer yetkinlikleri orta ve yüksek seviyelerde olabilir, ancak bugün, bu kritik anda kullanması gereken yetkinlikleri yetersiz. Bu onu kötü bir yönetici yapmıyor, sadece bugün için zorlanan bir yönetici yapıyor. Ancak farkında değil ki, karşısındaki yöneticisi de benzer bir durumda…

Aslında tüm sorunlar sadece bu üst yöneticinin çözümü bilmemesi ile kısıtlı değil, daha yukarıdan aşağıya inen şirket kültürünün de bir sonucudur. Kurumlarda üst yönetimce hedeflemeler yapılır ve bu alt kademelere yayılırken, bu hedeflere nasıl gidilebileceğini, stratejilerin nasıl uygulanacağını aşağı kademelerle konuşmadıklarından ve bu sebeple inanç sağlayamadıklarından dolayı sorunlu bir süreç başlıyor. Onlarca yönetici "biz konuşuyoruz" dedi, neyi kastettiğimi anlayınca, "aslında bu bizimle de konuşulmuyor" diye veryansın etti. Böyle durumlarda ast yöneticiler neye ve hangi kriterlere göre bu hedeflerin belirlendiğini, daha önceki dönemlere göre neleri farklı yapmaları gerektiğini, mevcut çoklu hedeflere göre işleri neye göre önceliklendireceklerini bilmeden başlıyorlar hedef takibine. İnsan kurallarını bilmediği bir oyunu kazanamaz ki!

Danışmanlığını yaptığım bir kurumda üst yönetimin, orta yönetim seviyesinin hedef kırma ve SMART hedef verme konusunda ciddi şikâyetleri vardı. Bu orta yönetimin astlarına doğru ve etkili hedef veremediği için hedef takibinin kurumda yetersiz olduğunu, hedef ilerlemelerinin ölçümlenemediğini, buna bağlı performans yönetim süreçlerinin de negatif etkilendiğini belirtiyorlardı. Önceden bu kadrıya bu konuda eğitim aldırmışlardı, birşey değişmemişti; artık süreçte "valla ben anlamam, bulacaksınız bir yolunu" aşamasına geçmek üzerelerdi. Son şansı (muhtemelen) bize verdikleri sırada farkettim ki, bu yöneticiler eğitim alsa da hayatlarında çok bir şey değişmeyecekti. Zira bu orta seviye yöneticilere son derece bulanık ve ölçümlenemez hedefleri veren yine onların üstü olan yöneticilerdi ve maalesef onlar da tam anlamıyla bilmiyordu hedefleri etkin şekilde nasıl kıracaklarını. Eğitim sonrası Direktör ve GMY seviyesi ile atölyeler yaptığımızda, onlar itiraf ettiler aslında buna yeterli zamanı hiç harcamadıklarını.

“Artık onu da sen bulacaksın”ı duymak istemiyorsanız, yapılması gerekenleri aşağıda bulacaksınız:

• Şeffaf ve açıklayıcı bir kurum kültürü – pek düşünmeyiz ama üst yöneticilerin astlarına hesap vermeleri gerekmektedir böyle konularda.
  • Hedefler ile stratejilerin bağlantılarını göstermek
  • Mevcut KPI’ların birbirine göre önceliklerini kurmak
  • “Artık bunu çözmek senin işin” cümlesini kurmadan hedef vermeyi öğrenmek
• Rol model olma (Lead by examples) – önce üst yöneticinin yaparak kanıtlaması gerekiyor.
  • Örnekler ve modeller ile kanıtlamak – tercihen şirket KPI takip/performans ölçüm sistemlerinin "what-if" analizlerini barındırması.
  • Üst yöneticinin bu problemin neden yaşandığı ve nasıl çözülebileceği ile ilgili net bir öngörüsünün olması ve gerektiği anda astına nasıl çözeceğini senaryolar ve rakamlarla kanıtlayarak aktarması.
• Yol göstermek - Bu işin bir olur varsa nedir?
  • Mevcut kaynakları nerede nasıl kullanmalı?
  • Kaçırdığı veya az kullandığı bir kaynak var mı?
• Sıfatlarla değil net davranış örnekleri ile yönetmek –ki bu ayrı bir yazı konusu olacak. Hatalı örnekler:
• Xxx konusuna odaklanmanı bekliyorum
• Yyy ürününe önem vermeni istiyorum
• Zzz kişisine daha titiz davranman gerekiyor…

Kaynak: Burak TOKSÖZ